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De l’Avenir d’Air France… Effectivement, le Statu Quo n’est pas une option !

21 décembre 2016

De l’Avenir d’Air France…
Effectivement, le Statu Quo n’est pas une option !

« Nous devons accélérer notre transformation et être capables de nous adapter en permanence face à la concurrence et à des tendances de marché très rapides », JM Janaillac, Présentation du projet « Trust Together » le 3 novembre 2016 devant le CCE AF.

ALTER partage avec la direction du groupe AFKLM la nécessité de mener un projet ambitieux et offensif sur Long et Moyen Courrier pour rattraper le retard pris après les années Juniac et son dogme de réduction de la masse salariale et de la flotte.

ALTER partage avec la direction l’ambition de contrer les offensives des compagnies du Golfe et des compagnies négrières qui piétinent le droit social avec la bénédiction d’une Commission européenne aux abonnés absents de la défense des intérêts des citoyens.

ALTER partage avec la direction l’objectif de reprendre place sur certaines lignes concurrentielles et de capter les marchés loisirs qui se développent selon de nouveaux schémas d’exigence de la part des passagers.

Mais pas seulement...

ALTER, n’est pas pour le Statu Quo social et industriel. Il nous faut nous « transformer », il nous faut nous « adapter », il nous faut effectivement investir pour augmenter « en permanence » nos performances économique, opérationnelle et commerciale…

Afin de relancer l’entreprise sur les chemins d’une transformation et d’une adaptation non verrouillées sur une idéologie purement financière et court termiste, avec une réelle ambition de redonner à Air France toutes ses chances au travers de ses atouts maîtres, ALTER ne perçoit qu’une seule voie efficace : faire CONFIANCE à l’ENSEMBLE des salariés par la relance d’une politique de PROGRÈS SOCIAL ! L’entreprise doit donc investir sur notre capacité à promouvoir avec excellence le produit Air France à la hauteur de ce qu’en attendent nos passagers : haut niveau de Sécurité des Vols et service « à la française », synonyme d’accueil et prestations de grande qualité ! C’est comme cela que nous concourrons à faire la différence avec nos concurrents, que nous nous démarquerons par le haut du low cost bas de gamme et que nous continuerons, car c’est déjà le cas, et ce malgré de nombreuses entraves encore présentes (voir ci-après), à être profitables.

De toute façon, Air France ne pourra jamais faire comme Norwegian ou Ryanair en matière sociale, et c’est tant mieux ! Ce n’est donc pas en détruisant un collectif de travail et un outil industriel sur l’autel de la résignation… ou de l’incompétence crasse, que nous éviterons les dangers, bien au contraire ! Il nous faut donc capitaliser sur les forces de notre entreprise : notre culture française en terme de service, le symbole du drapeau tricolore, notre fierté d’appartenir à Air France et à son histoire, symbole entre autres d’un bien-être certain au travail, voire d’une passion, grâce à des conditions de travail et de rémunération légitimes et dignes...

Du « Bas-prix » sur Long et Moyen Courrier…
Néanmoins, en interne à Air France, nous avons déjà su adapter notre offre aux « bas prix » (traduction de « low cost » aussi), sur les Antilles par exemple. L’amélioration de la rentabilité de cette offre a été rendue possible en densifiant les cabines, en réduisant le service à bord, en adaptant les conditions de vente des billets (non remboursables, non modifiables) et en ayant une politique commerciale offensive jusqu’au jour du départ de chaque vol (combien de vols sous-vendus de 100 places se remplissent à la dernière semaine grâce à des promotions de dernières minutes). En conclusion, en moyens propres, nous savons déjà être incontournables sur le marché du bas prix, et ce malgré la concurrence socialement moins-disante qui existe sur ces lignes.

Mais cette politique volontariste de la part des salariés, essentiellement à mettre au profit de nos collègues PNC dans le cas cité des vols densifiés (vols dits « COI »), pour adapter un produit à l’économie d’une ligne, ne doit pas devenir le cheval de Troie d’une politique généralisée, plus sournoise et cynique visant à étendre sans raison réelle ce type de composition équipage, comprendre au mini réglementaire, avec pour seul objectif la baisse du nombre de PNC, impactant par là même le service Air France rendu à nos passagers, en particulier Affaires. Seul un dialogue social serein et honnête pourra être source d’avancées.

« Trust Together » ou la poursuite du démantèlement d’Air France…

Or JM Janaillac nous propose dans son plan « Trust Together » (TT) de démanteler plusieurs pans de notre outil industriel : filialisation d’une partie du Long et Moyen Courrier, disparition de la marque Air France d’Orly… pour commencer, filialisation complète de la Direction Générale de l’Industrie (DGI), c’est-à-dire la Maintenance avion, sous-traitance accrue de l’exploitation sol de la touchée et « adaptation »… à la baisse de nos contrats sociaux (« adaptation » et « baisse » sont des pléonasmes dans la bouche de nos directeurs, gardez cela en tête, car c’est une sémantique que JM Janaillac, entre autres, semble chérir tout particulièrement : relire la page 4 de sa présentation du 3 novembre 2016 sur notre site syndicatalter@gmail.com).

À ce jour, le projet TT n’est ni plus ni moins qu’un plan PERFORM survitaminé (Juniac n’ayant pas eu le loisir de mettre en place cette même politique sociale et industrielle de démantèlement). Après avoir réussi à renvoyer l’ancienne équipe dirigeante, allons-nous accepter de la part de la nouvelle des perspectives encore plus dangereuses pour notre avenir ?

Car ce n’est pas tant de PDG que de politiques sociale et industrielle qu’il faut changer !

De l’exemple de la « DGI »…
Arrêtons-nous quelques lignes sur le cas emblématique de notre DGI.
Nos collègues de la DGI, avec l’aide de tous leurs syndicats (sauf la CFE-CGC, bien entendu), l’ont très bien compris et ont anticipé avec courage et force détermination la filialisation de leur entité industrielle en se mobilisant depuis déjà deux semaines. Leur mobilisation a trouvé son point d’orgue la semaine précédente avec des assemblées générales tant à CDG qu’à Orly réunissant dans le froid plus d’un millier de salariés. A Orly, un cortège a même pris la direction du Terminal Ouest bloquant ainsi la N7 et une partie de la zone d’enregistrement. Du jamais vu depuis 1996. Résultat, la direction vient de faire machine arrière.
Mais que représente réellement cette fameuse DGI AFKLM ? Avant toute chose, ce sont 8500 salariés, hautement compétents, qui entretiennent notre flotte jour et nuit. C’est grâce à eux que nous partons voler tous les jours, sereins quant à l’état de nos avions. Et cela n’a pas de prix ! Ensuite, pour en revenir à des données plus terre-à-terre, mais non moins importantes, certes, notre Maintenance est « juste » le numéro 2 mondial dans son secteur d’activité ! Depuis janvier 2016, son chiffre d’affaires a progressé de 17,4 % avec un REX de 172 millions d’euros en augmentation de 5 % par rapport à 2015. C’est donc une perle dont nous ne devons pas nous séparer tant elle contribue au bon fonctionnement de notre entreprise, que ce soit sur le plan de la Sécurité des Vols que des résultats financiers.

Pour en revenir à nos « géniaux et modestes » dirigeants, quelle était l’ambition originelle, mais très peu originale (comprendre purement financière) avec cette filialisation ? Tenter d’attirer des investisseurs privés sur la seule entité de la DGI – des Chinois par exemple, ceux-là mêmes qui viennent d’acheter Servair après quelques années de filialisation justement ! - pour développer la DGI… et non Air France. Sauf qu’il ne vous aura pas échappé qu’un investisseur privé, c’est comme une banque, voire parfois pire : quand il investit « 100 », il exige rarement en retour « 101 », mais plutôt « 110 », voire plus. D’autant plus que les taux d’emprunt bancaire, voire obligataire, sont au plus bas. Et c’est donc qu’ainsi Lufthansa Technik, le soi-disant modèle à suivre, en partenariat avec General Electric, se retrouve à compresser son personnel allemand année après année et à ouvrir une nouvelle usine flambant neuve pour l’entretien, entre autres, des B747-800 de LH… en Pologne ! Où se trouve l’intérêt pour la maison-mère Lufthansa et tous ses salariés ? Nulle part. Où se trouve l’intérêt pour ses investisseurs privés ? Partout, sauf en Allemagne.

Une filialisation, quelle qu’elle soit, c’est à terme une externalisation de l’activité vers le moins-disant social, vers une mise en concurrence entre salariés d’un même Groupe, vers un affaiblissement des compétences, vers une moins-value en terme de performance opérationnelle et donc économique pour la maison-mère. Gardez bien cela à l’esprit quand il faudra vous positionner « pour » ou « contre » la création des filiales « Boost » LC et MC !

Malgré cette (première) victoire, il n’en reste pas moins que la direction n’a pas dit son dernier mot : la poule aux œufs d’or doit cracher encore plus de flouze qu’aujourd’hui… toujours et encore ! Rien n’est donc encore totalement gagné pour nos collègues. Car, en matière de contrat social, vous l’aurez compris de votre propre expérience, quelles que soient vos « performances économiques », rien n’est malheureusement jamais gagné. C’est pour cela que certaines OPPS ont décidé de maintenir la pression en incitant nos collègues « mécanos » à rester vigilants et déterminés à ne pas se laisser tondre une nouvelle fois.

À travers cet exemple symbolique s’il en est, ce sont toutes les filialisations et autres sous-traitances qu’il faut stopper net au risque d’impacter lourdement la performance de notre exploitation, au risque collatéral de nous voir imposer, à nous pilotes, de devoir sans cesse palier aux insuffisances d’intervenants tiers, à être exposés à une Sécurité des Vols de moins en moins sûre toujours plus dégradée.

Du côté des Pilotes…

Ce petit détour par les « hangars » de notre entretien avion doit nous alerter sur notre propre avenir, celui des pilotes. Le projet « Boost », vous l’aurez sans doute compris, même si le « chiffrage » de l’adaptation (à la sauce directoriale…) n’est pas encore connu très précisément, porte en lui la filialisation de notre métier vers une entité, là encore, socialement moins-disante. Même si on nous promet dans un premier temps « qu’une première ponction de 10 % de nos lignes LC et 20 % sur MC », il nous suffit pour nous persuader du danger d’une telle création externe, comprendre à des conditions sociales plus basses que les nôtres et sans que l’on puisse avoir un « réel » droit de regard sur les accords signés, de regarder du côté de TOF (sur le plan social, voir l’imbroglio actuel chez TOF avec un SNPL Transavia qui dénonce des accords passés, sans parler des procès en cours contre AF, une ambiance dans les cockpits plus que délétère, etc.). D’une compagnie de 14 avions au maximum, avec des destinations bien cadrées vers le « soleil », nous en sommes avec des perspectives de plus de trente B737 et 90 % des lignes MC qui leur ont été ouvertes ainsi qu’une pression de plus en plus forte pour l’autoriser à des dessertes au départ de CDG… quand, dans le même temps, le MC AF perdait 36 coques (au passage, T15 avait fixé un plancher à 116 coques MC AF… nous en avons à ce jour 106 !).
Premier objectif pour les OPPNT, nous semble-t-il, combattre les velléités de JM Janaillac à filialiser une partie de notre LC et l’extension déjà débutée avec TOF de notre Moyen et Court courrier.

Une fois cette première bataille remportée, nous devrons nous atteler aux chantiers suivants : récupérer la seconde « aile » d’Air France afin que nous puissions, enfin, voler de manière optimale parmi nos pairs internationaux !

Qu’est-ce à dire que cette parabole ? Tout simplement que notre direction a, toutes ces dernières années, sciemment contribué à affaiblir l’efficacité économique, opérationnelle et commerciale de notre entreprise. Qu’elle lui a elle-même scié une « aile » pour mieux mettre les salariés sous une pression de tous les instants en gelant les carrières, attaquant sans relâche notre contrat social et en agitant le chiffon rouge de la banqueroute annoncée. Grâce à la création de l’Intersyndicale Air France en juillet 2015, représentant environ 60 % des salariés de l’entreprise (SNPNC, UNSA PNC, UNAC PNC, CFTC PNC, Ugict PNC, SUD PNC, CGT, FO, Sud Aérien, SNPL, SPAF et ALTER), nous avons su trouver les ressources pour faire reculer le duo Juniac/Gagey sur leur projet PERFORM2020. Néanmoins, certains dégâts n’ont pu être évités comme le développement de TOF au détriment du MC AF, la création ubuesque d’un sous-effectif et d’un sous-dimensionnement de notre flotte à l’orée de la reprise du trafic aérien mondial, un transfert d’activité LC illégale en regard des accords signés d’AF vers KLM, un « peuple » Air France abasourdi, proche du désengagement total (cf. l’enquête Risques PsychoSociaux pilote) par tant de suffisance et de cynisme, par tant d’aveuglement et de mépris pour cette Vieille Dame valeureuse qu’est notre compagnie aérienne.

Et malgré ces « amputations » sociale et industrielle,
les salariés ont réussi à créer de la richesse ! Qu’en serait-il alors si nous pouvions voler, demain, avec nos deux « ailes » ?!?
Les prochains chantiers devront donc s’attacher à restaurer les conditions d’un fonctionnement nominal de notre entreprise. Après l’abandon du projet « Boost » LC et MC tel qu’envisagé par JM Janaillac, tout en réorientant sérieusement les études de réouverture en interne de lignes en version « COI », nous devrons nous focaliser sur le rééquilibrage de l’activité entre AF et KLM, comme s’y était engagé JM Janaillac en juin et comme la précédente direction en avait admis la nécessité dans son projet d’accord PERFORM2020 présenté au printemps dernier.

Monsieur Janaillac, lisez au moins ceci : si vous voulez que nous avancions ensemble, en toute confiance, cela ne pourra se faire contre les salariés et leurs légitimes attentes après des années d’efforts. Nos collègues de la Maintenance viennent de vous le rappeler de manière on ne peut plus claire. L’Intersyndicale Air France, incluant les pilotes, a marqué d’une pierre blanche le 5 octobre 2015 sa volonté de rompre avec une gestion dogmatique guidée par la seule Finance. Certains d’entre nous, personnels sol plus particulièrement, mais aussi pilotes, l’ont payé de sanctions disciplinaires totalement inadmissibles et injustifiées allant jusqu’au licenciement. En leur mémoire, en cette réalité toujours présente d’une solidarité et d’une détermination retrouvées, nous n’hésiterons pas à rebattre le pavé pour défendre notre droit à une vie sociale digne et méritée.

Monsieur Janaillac, il est encore temps de rebrousser chemin et d’arrêter de marcher dans les pas de Juniac. Vous venez tout juste de changer d’équipe, prenez le temps et le soin de reconsidérer avec elle votre première approche dictée par une urgence mauvaise conseillère et une précédente équipe qui ne pouvait se renier. Le Statu Quo n’est effectivement pas une option, pour personne, pour vous, pour les organisations syndicales, mais surtout pour les salariés. Nous avons tous envie de repartir de l’avant, nous sommes tous prêts à reprendre le dialogue, mais vous devez avant toute chose indiquer clairement que cela ne se fera pas, une fois de plus, une fois de trop, en piétinant nos contrats sociaux.

Monsieur JANAILLAC,

LE PROGRÈS SOCIAL EST UN INVESTISSEMENT RENTABLE

ET NON UN COÛT !