Accueil > Actualités > Air France > Trust Together L’accord passé à la question (la suite)

Trust Together L’accord passé à la question (la suite)

8 décembre 2016

Comme nous l’écrivions dans le précédent BSPN soumis à votre lecture critique, JM. Janaillac a présenté le 3 novembre dernier devant les élus du CCE les axes du projet élaboré selon ses convictions.

Persistant dans notre volonté de laisser aux pilotes le temps de la prise de recul et d’analyse de celui-ci, l’objet de ce numéro est de lister les questions que nous a inspirées la lecture du chapitre « Ambition » du document de présentation (en lecture sur notre site ALTER).

S’il est bien compréhensible de ressentir de la lassitude après une si longue période d’agression, il n’est pas encore temps de baisser la garde. Le calme et la sérénité ne seront de mise qu’après avoir vérifié que TT est bien le projet du renouveau industriel et social auquel nous aspirons. D’autant plus que ce projet est décrit comme un tournant majeur de l’histoire d’Air France et donc qu’il nous engage pour longtemps !

Bonne lecture !

Ambition de TT

Le constat et la vision de JM. Janaillac étant posés, vient le temps des perspectives. Au-delà des éléments de langage (« redevenir leader », « acteur important du point à point », « référence en matière d’excellence opérationnelle », ...), que nous est-il présenté (et est-ce réellement négociable ?) ?

Du LC, du MC dédié à l’alimentation des hubs, du Point-à-point, de la Maintenance et du Cargo sur fond de réduction de différentiel de compétitivité que JM Janaillac qualifie de handicap en oubliant au passage de nous rappeler combien il s’est amélioré !

a) Enrichir la relation avec nos clients

Avant d’entrer dans le dur, JM. Janaillac souligne son ambition de recourir encore et toujours plus au numérique. Quand il présente la qualité de service à cette quasi exclusive aune-là, ne nie-t-il pas ce qui motive les salariés : l’apport de l’humain dans la qualité de la chaîne de service ? Tout le monde donne dans l’électronique désormais. Sans l’oublier, se différencier pour mieux être vendeur ne passe-t-il pas au contraire par la présence rassurante et appréciée d’êtres humains, plus conforme à notre image, notre héritage et notre rentabilité ? JM. Janaillac ne s’attarde en aucune façon devant cette perspective. Sa seule vision est le salut par le bas prix. Est-ce ce que nous voulons ? Est-ce ce pour quoi nous nous sommes battus ? Croyons-nous que le salut viendra de là ? L’expérience TO est-elle convaincante en la matière ? La réponse à ces questions détermine à l’évidence la pertinence ou pas du projet de JM. Janaillac. Cela rejoint notre préoccupation quant aux fondamentaux industriels devant porter le renouveau des relations sociales au sein de l’entreprise...

b) Renforcer notre compétitivité et l’utilisation de nos avions

Tout d’abord, Janaillac prend le pari risqué du solde de Transform passé en force par Gagey puis repoussé à février 2017 grâce à notre mobilisation collective. Sur la base de la conviction supposée d’autres secteurs que les pilotes n’ont pas fait leur part des 20 % de gain de productivité, Janaillac affirme que les pilotes devront trouver un compromis. Et Janaillac de nous renvoyer au rapport Bailly et à la négociation sous l’égide de Terner. Le projet industriel et social TT nous convainc-t-il à accepter que la direction n’évoque même pas ses propres manquements, sa part du contrat non honorée ?

Janaillac souhaite ensuite l’optimisation de l’utilisation de la flotte. Personne ne s’y oppose à commencer par les pilotes. Mais là encore, le fait que Janaillac ne se préoccupe pas de l’effectif disponible est-il aujourd’hui encore acceptable ou audible ?
Par ailleurs, est-il supportable de lire « nous devons également réduire la part d’appareils loués dans notre flotte pour réduire les coûts de possession » ? Janaillac n’émet aucune critique envers la politique de court terme financier ayant prévalu aux funestes décisions de ses prédécesseurs. Est-ce acceptable ? Ce qui s’apparente dès lors à une vulgate n’est-il pas un peu court alors même que se trouve là le motif de notre écart d’EBITDA avec LH ? En tout cas, il faut garder cela bien en tête pour le projet MC notamment.

c) Afficher une vraie ambition RH

Janaillac affirme que la confiance et la cohésion interne résident dans la capacité à rassembler et mobiliser. C’est un slogan qui trouverait réponse positive derrière un projet industriel motivant et reposant sur nos qualités reconnues et pourtant depuis trop longtemps étouffées par une trop importante culture exclusivement financière à la tête de l’entreprise. Cette tare culturelle n’est pas soulignée. C’est dans cette perspective, au-delà des éléments de langages qui n’abuseront personne, que TT doit être évalué. Est-ce le projet stimulant et progressiste que nous attendions ? Tout le développement de Janaillac n’est-il pas dès lors qu’un vague verbiage, un autre emballage séduisant d’un même projet unanimement rejeté et qui s’appelait Perform ?

Jouer sur les sentiments revanchards des salariés après trop de compromissions de l’encadrement avec l’ancien régime en médiatisant une valse de quelques têtes ne devrait pas être une stratégie. Sommes-nous convaincus que Janaillac n’y recourt pas ?

VENONS-EN AU PROJET INDUSTRIEL :

d) Reprendre l’offensive sur le LC

L’objectif est de croître de 2 à 3 % par an d’ici 2020 par :

  • des partenariats (JV Delta, Virgin, Aeromexico, Jet Airways, partenaires chinois)
  • des partenariats en Afrique,
  • une coopération avec Gol et les alliés de Delta en Amérique du Sud
  • une intégration commerciale approfondie
  • des revenus auxiliaires
  • une amélioration de la performance des hubs et de la productivité PN.

Ne sommes-nous pas là dans le strict prolongement du très « financièrement orthodoxe » véhiculé par Transform et ambitionné par Perform ? Où trouve-t-on un axe de valorisation de ce que Air France sait faire par ses salariés, ses avions et sa qualité de service ? En quoi y a-t-il là une rupture, un nouveau départ stimulant, une stratégie offensive fondée sur nos qualités quand c’est par la simple présence commerciale accrue et un service rendu par d’autres que notre croissance pourrait s’opérer ? Est-ce là ce que nous voulions et ce pour quoi nous nous sommes battus ?

Non content de ce développement externe, Janaillac en vient à l’annonce qui s’est répandue comme une traînée de poudre dans la presse.

Recourant à des préfixes outrés, Janaillac en appelle à notre lucidité devant des situations d’hyper concurrence très superficiellement chiffrées. Sur cette base, Janaillac annonce la création d’une nouvelle entreprise (à l’image de ce qu’aurait pu être TOE à laquelle il renonce sans remettre en cause la base de Munich) destinée à exploiter des lignes LC depuis CDG sur une cible mixte affaire/loisir. Avec ses avions, sa marque, ses PNC à contrat spécifique, des pilotes AF détachés avec des règles « adaptées », des processus au sol radicalement nouveaux (sans qu’aucun ne soit décrit) avec un maximum de sous-traitance, etc. Ce projet porte un nom : Boost. Il est censé symboliser la capacité d’Air France à innover. Mais que cette entité soit symboliquement filialisée, hors de la maison mère, donc, ne participe-t-il pas des mêmes a priori, ayant été les fils conducteurs de T15 et P20 ? Cette fuite en avant dans le bas prix forcément bien accueillie par des commentateurs acquis et probablement très bien sensibilisés par le service communication de la direction n’est-elle pas la négation de notre ambition d’un projet pour Air France par les salariés d’Air France aux conditions Air France ?

Janaillac assure qu’il n’y aura pas de départs contraints et que le volontariat sera de mise. Les discussions de sa mise en place passeraient par des négociations avec le SNPL et par la révision notamment des « scope clauses » du CC s’agissant des avions-monocouloirs de 110 places. N’est-ce pas là bien étrange chose que ce lien peu évident ? Des éclaircissements ne sont-ils pas indispensables ?

En première approximation, en quoi Boost et les axes stratégiques de développement ne sont pas symboliques de la conviction de la direction qu’Air France est un frein pour Air France ? En ce sens, peut-on considérer comme honorées les attentes très fortes des salariés ? Et, si non, quelles sont les perspectives de négociations ou de remise en cause de cette vision ?

e) Gagner en performance et connectivité MC

Janaillac souhaite de la robustesse opérationnelle et alimenter le hub de CDG par une autre entreprise qu’AF. Il s’agirait là d’une extension de Boost. Cela ne s’apparente-t-il pas à CDG desservi par TOF comme l’ambitionnait Perform ? L’ambition pour ce Boost MC est de 20 % des SKO MC d’ici 2020. Là encore, c’est d’un transfert d’activité d’AF vers un acteur socialement moins-disant et à bas prix. Est-ce cela un projet motivant et faisant confiance aux salariés et à l’outil Air France ? Ne recèle-t-il pas en lui le ver d’une concurrence interne socialement moins-disante ? Janaillac a-t-il compris le message ? A-t-il délibérément pris le contre-pied de nos aspirations ? La méthode Janaillac ne procède-t-elle pas encore et toujours du même chantage à la peur de l’externalisation ?

f) Développer nos marchés Point-à-point

Visiblement, la direction envisage d’amplifier le développement de TOF et de ne laisser visible en France que HOP ! et TOF en retirant la présence marketing d’Air France ! Le tout sur fond de la remarque concernant l’abandon de la flotte louée après avoir été vendue par les financiers, ce panel de mesures radicales en ce qu’elles amputent très profondément l’outil AF ne ressemble-t-il pas comme deux gouttes d’eau aux 70 coques MC chères au non regretté Juniac ? Alors tout cela pour ça ? Est-ce acceptable ? Est-ce ce que nous voulons pour AF, nos métiers, notre fierté ? Là encore, de ces réponses dépend la suite qui devra être donnée à cette « proposition ».

Toutes les réflexions en cours semblent systématiquement dédiées à un dynamisme d’externalisation… voire de démantèlement (TOF, HOP ! Air France, Boost LC et MC). Est-ce que cela répond à ce que nous revendiquons depuis septembre 2014 ? Quand on crée l’événement chez les filiales, on attire les passagers et l’intérêt vers elles au détriment d’Air France. Ce choix délibéré, tant il est systématique avec TT, répond-il à nos attentes ?

Et le comble n’est-il pas atteint lorsque Janaillac vient sur le terrain de la lisibilité commerciale du groupe et donc du portefeuille de marques (le mot est de lui, et on ne peut que souscrire). Pour donner de la visibilité à l’ensemble en France (!!!), c’est précisément AF qui va disparaître ! Est-ce une réponse satisfaisante à notre frustration pourtant clairement exprimée ? Et d’une manière plus purement industrielle, est-ce compatible avec une stratégie de conquête fondée sur l’alimentation de hubs ? Où est la cohérence ? Comment s’y prendrait-on pour faire disparaître une entreprise historique ? En l’occurrence, TT ne se pose-t-il pas dans le strict contrepied de ce que nous attendions ? TT ne va-t-il pas finalement beaucoup plus loin en la matière que nous ne le redoutions de Perform ?

Pour conclure ce qui apparaît comme un funeste paragraphe de cette présentation, Janaillac évoque le PS des escales France. Les Parisiens ont réalisé beaucoup d’efforts et de progrès. On a signé un accord de cadrage afin d’envisager la situation escale par escale. N’est-ce pas là une stratégie dans le plus pur style de la division pour mieux régner ?

g) Renforcer la croissance de notre activité maintenance

LH Technik, filiale maintenance de Lufthansa, est un modèle dont Janaillac souhaite s’inspirer pour maintenir le rang d’AFKLM sur le marché de l’Engineering & Maintenance. Donc un modèle fondé sur la création d’une nouvelle filiale avec des contrats sociaux spécifiques dont on ne dit rien (sauf qu’ils préserveront les GP !... cela est-il censé rassurer définitivement nos collègues mécanos ?). Sommes-nous convaincus que cela soit une avancée en terme de « performance opérationnelle » lorsqu’Air France ne sera plus qu’un « client » comme un autre de « notre » maintenance ? Sommes-nous convaincus que notre Sécurité des Vols ne sera pas impactée par un tel changement lorsque les externalisations à l’étranger se multiplieront à l’image de ce qui se passe chez LH Technik ? Est-ce que cela répond à l’exaspération exprimée par le PS ? Janaillac ayant pris le risque d’insister sur le fait que tout le monde a été écouté, cela n’indique-t-il pas clairement de quel côté il a été décidé de faire pencher la balance ?

h) Défense de notre activité cargo

Janaillac apporte-t-il quelque chose de neuf ? Est-il critique du dépeçage en règle dont cette activité a été l’objet ? Propose-t-il d’explorer l’opportunité, par exemple, de la réorganisation du fret au sein de Paris-Aéroport dont un directeur a expliqué qu’il veut le dynamiser à CDG ? Air France cargo est-elle ou pas présente à CDG ? Et pourquoi rien n’est dit quant à nos 2 avions-cargo purs B77F qui subsistent et dont la performance économique reste malgré tout réelle et rentable, contrairement aux « soutes passager » ? Est-ce que cette vision pour le cargo est à la hauteur de nos attentes et de notre potentiel ?

i) Faire du lobbying

Que n’avons-nous déjà entendu ces prétendues interventions de la direction au plus haut niveau, sans succès, aveu d’impuissance à la clé !
Pourtant, le lobby bien concret de la direction d’Air France, n’est-ce pas le recours avec succès à un cavalier législatif sur fond de gel d’une procédure judiciaire concernant la doc en anglais pour, au final, déboucher sur une modification de la loi Toubon, et ce malgré une jurisprudence « General Electric » en la matière ? Est-ce là le signe de dirigeants sans le moindre entregent ?
Le lobbying AF, n’est-ce pas non plus la participation au concert des pleureuses à travers AEA et A4E, lesquelles associations rassemblent tout ce qui se fait de plus sourcilleux et compatible en matière de droit social ?
Alors, quel crédit accorder à Janaillac (c’est une vraie question) ?

Janaillac voudrait respecter le droit social français. Encore heureux non ? Mais il voudrait réfléchir à un mode de financement au niveau européen. Ce point mérite à minima des éclaircissements urgents ! Juniac n’en appelait-il pas quant à lui au recours au statut d’expatriés pour le PN LC, histoire de défiscaliser encore un peu ?

Est-ce là une réponse à la préoccupation des salariés d’Air France que leur soient rendues leur fierté et la confiance de la direction dans notre capacité collective à rendre un service attractif et prisé à nos passagers ?

Le Conseil d’administration d’AF a débattu du projet. Le CA AFKLM l’a approuvé. Quel a été le vote du représentant des pilotes ? Et des autres représentants des salariés ? Quel a été le résultat du débat au sein du CA AF ?

3) Conclusion : une nouvelle dynamique pour porter le projet

« Ce projet ne vivra que si vous y apportez votre contribution. En gardant votre libre arbitre, vos propres convictions, en négociant quand il faut négocier, mais dans un mouvement constructif », dixit Janaillac lors de son discours du 3 novembre dernier (page 17). Mais est-ce que le projet TT tel qu’esquissé tout au long des 17 pages de sa présentation, ainsi que devant le Sénat (http://www.lcp.fr/la-politique-en-v...), laisse-t-il entrevoir l’espoir d’une négociation sur des bases nouvelles à celles qui nous ont poussés à chasser Juniac de la direction d’AFKLM ? Nos attentes et revendications légitimes (voir ci-dessous) après des années de régression sociale ont-elles trouvé réponse avec ce nouveau projet Trust Together ?

Afin d’apporter un ultime éclairage à votre réflexion, ALTER rappelle ci-après les revendications soutenues par l’Intersyndicale Air France constituée de représentants de tous les métiers :

Rééquilibrage de l’activité MC et LC entre AF et KLM

Augmentation de la flotte avion Air France en propre, tant en MC qu’en LC

Embauches conséquentes PS, PNC et PNT

Augmentation générale des salaires
(bloqués depuis 5 ans)

Arrêt de la sous-traitance des lignes et des activités propres à Air France